В данной статье рассмотрены основные показатели модели SCOR, используемые для оценки эффективности цепочки поставок.
Модель SCOR (Supply Chain Operations Reference) дебютировала как универсальная библиотека бизнес-процессов в области управления цепочками поставок. Эта модель описывает бизнес-процессы как раздробленные активности по закупке сырья, производству и доставке ГП, а также осуществлению обратной логистики , объединённые процессами планирования. SCOR-модель хороша, когда начинаешь с пустого листа, но она менее удобна, чем, например, подходы к выделению end-to-end бизнес-процессов: "От заказа до оплаты", "От проводки до финансового отчёта", "От плана до отгрузки" и т.д.
Одним из "побочных" продуктов создания модели SCOR стала разработка иерархической системы показателей эффективности цепочки поставок. В системе SCOR выделяются три уровня показателей эффективности:
Создатели этой системы потрудились на славу, разработав систему межпроцессных показателей эффективности, в которой представлены все наиболее значимые с точки зрения клиентов, руководства компании и инвесторов метрики:
Этот набор показателей даёт относительно полную экономическую/операционную картину деятельности компании и обеспечивает минимальный набор данных, необходимых для управления на всех уровнях. Понятно, что набор может расширяться специфическими показателями, лежащими на стыке экономики и социума. Например, безопасность цепочки поставок с точки зрения окружающей среды. Воздействие цепочки поставок на местные сообщества и т.д.
Интересным свойством межпроцессных показателей является их совместный антагонизм к улучшениям. За этой пышной фразой кроется простой факт: если из цепочки поставок убрать все буферы - излишки времени, мощностей и т.д., то при улучшении любого из межпроцессных показателей, остальные показатели будут ухудшаться в той или иной мере. Например, нельзя одновременной улучшить себестоимость и гибкость производства. Сложно снизить себестоимость (экономика масштаба), одновременно улучшив время реакции.
Разработчики SCOR предлагают использовать следующий минимальный набор показателей, отражающих эффективность цепочки поставок:
Категория | Метрика | Формула | Комментарий |
---|---|---|---|
Надёжность | Процент идеальных заказов | Отношение числа идеальных заказов к общему числу принятых заказов в % | Идеальным заказом считается заказ:
|
Скорость реакции | Среднее время обработки заказов | Время от подтверждения заказа клиентом до его доставки | Время обработки заказов, включающее время ввода заказа, длительность планирования, производства, время на транспортировку. |
Гибкость | Время реакции на незапланированный 20%-й рост спроса | Сумма самого большого плеча поставок компонентов и длительности технологического цикла | |
Экономичность | Затраты на управление цепочкой поставок | Затраты на управление цепочкой поставок как процент от выручки | Включает: затраты на управление заказами, затраты на закупки компонентов, стоимость складского обслуживания, стоимость системы планирования, затраты на ИТ-системы |
Эффективность | Длительность цикла Деньги-Товар-Деньги (Cash-to-Cash cycle) | Запасы в днях + Дебиторская задолженность в днях - Кредиторская задолженность в днях | Запасы в днях=Средний уровень запасов в течение года/(COGS за год/365) Дебиторская задолженность в днях = Средний уровень задолженности/(Выручка за год/365) Кредиторская задолженность в днях = Средний уровень задолженности/(COGS за год/365) |