Мы наш, мы новый мир построим

1/05/2011
Подписка RSS

change management, управление изменениями, DICE
Это история о мудрых менеджерах, гениальных сотрудниках, и о том идеальном новом мире, который когда-нибудь возникнет под луной.

На одном из длительных и сложных проектов по бизнес-трансформации пришлось наблюдать интересное явление: к середине проекта одна за другой сотрудницы клиента стали радостно сообщать о своей беременности и начинали готовиться к декретному отпуску. Обсуждая с коллегами «эпидемию» и подшучивая над сотрудниками мужского пола, работавшими «в зоне поражения», мы вскоре поняли, что происходящее имеет определённую закономерность, как во времени, так и организационно.

Во-первых, все сотрудницы принадлежали к отделам, в которых происходили самые серьёзные изменения, во-вторых, они испытывали сильный стресс в силу необходимости изучения новой  информационной системы, в-третьих, понимание масштаба изменений и осознание последствий для каждого сотрудника стали ощущаться не сразу, а спустя некоторое время. Раздумывая над ситуацией и обсуждая возможные причины, мы определили, что декретный отпуск стал способом избегания стресса, выходом из конфликтной ситуации. Если бы сотрудники мужского пола в «стрессовых» подразделениях имели возможность использовать подобную опцию, они бы с радостью это сделали.

Надо сказать, что в ходе проекта наблюдалось множество негативных реакций на изменения: кто-то увольнялся, кто-то «закрывался» в кабинете и отказывался выйти оттуда до нормализации обстановки, кто-то делал вид, что происходящее его не касается. Мы видели, как некоторые менеджеры стремятся отстраниться от происходящего, в то время как их сотрудники со слезами изучают системы на незнакомом языке, осваивают новые приёмы работы, сдают тесты, со страхом выполняют первые отгрузки, успокаивают клиентов, учат перевозчиков, поставщиков и… постепенно привыкают к новому.

В самый ответственный момент, сразу после запуска, когда начались сбои в отгрузках, оказалось, что на передовой есть лишь исполнители и несколько консультантов, взявших на себя управление, но нет ни одного линейного менеджера или руководителя более высокого ранга. Ситуация казалось комичной, как если бы капитан тонущего судна вместе с офицерами заперся в трюме и ждал помощи извне, даже не подав сигнал бедствия и не борясь за живучесть корабля… В этот момент западные менеджеры, управлявшие проектом, приняли необычное решение: всех консультантов на неделю сняли с «передовой» и отправили в отпуск. Отгрузки, действительно, на какое-то время приостановились, линейные менеджеры и руководители, отвечавшие за операционную деятельность, вынуждены были выйти из «убежищ», т.к. ситуация требовала их немедленных действий. Через короткое время, о чудо, проблемы стали решаться: люди, процессы и системы начали работать. Когда я спросил одного из менеджеров проекта, как он пришёл к столь нетривиальному решения, то услышал следующее:

«Как ещё мы могли мотивировать людей к изменению? Пока тебе комфортно, ты ничего не будешь менять. Но как только тебе сделали больно, ты начинаешь искать выход из ситуации. Вот, мы и придумали способ, как сделать больно».

На этом проекте работала потрясающе креативная команда по управлению изменениями: они разработали планы коммуникации, регулярно информировали о статусе проекта всех сотрудников, организовывали опросы о готовности к изменениям, оценивали воздействие изменений на бизнес компании, организовывали тренинги и тестирование персонала, поддерживали сайт проекта, снимали фильм и организовывали проектные мероприятия. Вся эта деятельность была сладким пряником для участников проекта. Как показала практика, пряники полезны тем, кто готов меняться, для остальных нужны более действенные стимулы (стимул – лат. острая палка для мотивации осликов).

Считается, что крупные изменения всегда насаждаются сверху от руководства и постепенно доходят до сотрудников рангом ниже. Бывают и интересные исключения. В 60-х годах прошлого века менеджеры IBM столкнулись с проблемой качества программного обеспечения. Анализируя работу инженеров по тестированию, они выяснили, что некоторая часть этих сотрудников на 10-20% эффективнее своих коллег. Возникла идея объединения лучших специалистов в команду, чтобы передать знания и получить рост производительности труда всего подразделения на те же 10-20%.

Того, что произошло дальше, не ожидал никто. Выполняя вместе не самую уважаемую в компании работу, обмениваясь опытом и методиками, команда постепенно повышала свою эффективность. Процесс поиска ошибок превратился в спортивное мероприятие, в интеллектуальный вызов. Программисты, не желая иметь лишний раз дело с тестировщиками, стали больше времени тратить на создание «безошибочного», выверенного и надёжного кода. Качество программ стало расти, а инженеры по тестированию почувствовали себя сыщиками, занимающимися розыском дефектов. Продолжая эту игру, они стали одеваться во всё чёрное и бриться наголо, некоторые отрастили усики в стиле Эркюля Пуаро, в то время, как остальные сотрудники IBM носили синие скучные костюмы и накрахмаленные белые рубашки. Отдел тестирования получил прозвище «чёрная команда» и стал притчей во языцех. Чтобы поддержать дух и стиль «чёрной команды» и продлить существование этого закрытого клуба внутри компании, членами «чёрной команды» был выдан карт-бланш на утверждение  новых сотрудников, принимаемых на место уволившихся.

Существует легенда, что в последние годы существования чёрной команды, при разработке программного обеспечения для нового ленточного накопителя, один из разработчиков применил все доступные ему методы повышения надёжности кода, потратил значительное время на самостоятельное тестирование и получил «идеальный», бездефектный, как он думал, продукт. Чёрная команда, действительно, не нашла в нём никаких изъянов. Это был первый настоящий триумф программистов над инженерами по тестированию. В день презентации новинки программист увидел, как специалисты «чёрной команды» запускают на накопителе дополнительные тесты: барабан с лентой быстро вращался в одну сторону, потом останавливался, начинал вращаться в обратном направлении – всё, как и должно было быть. Но, в чём-то был подвох. К своему ужасу, разработчик стал наблюдать, как огромный шкаф с накопителем начал сначала жужжать, потом постукивать, через некоторое время раскачиваться с увеличивающейся амплитудой и, в какой-то момент, рухнул на пол. Оказалось, что инженерам по тестированию удалось рассчитать частоту собственных колебаний шкафа с накопителем и запустить периодическую перемотку катушки так, чтобы вызвать резонанс конструкции.

Второй пример реализации изменений – иного свойства, в нём двигателем изменений были управленцы, постепенно внедрившие практики сверху вниз.

Одним из пионеров и признанных лидеров в применении непрерывных улучшений считается компания Xerox. Причина, по которой компания обратилась к этому методу, заключалась отнюдь не в излишках свободного времени у менеджеров, необходимости повесить красивый сертификат в рамке в кабинете CEO или каких-то иных прозаических причинах. 30 лет назад, в далёком 1982 году пост CEO компании занял Дэвид Кёрнс. Перед ним стояла нелёгкая задача переломить тренд развития компании и вернуть ей былое место на рынке. За прошедшие перед его приходом 10 лет рыночная доля компании неуклонно уменьшалась. Себестоимость производства была настолько высока, что японские производители Canon, Ricoh и Sharp имели неоспоримое ценовое преимущество и могли позволить себе продавать продукцию по себестоимости Xerox, оставаясь при этом с прибылью. Качество Xerox вызывало нарекания клиентов и компании нечем было гордиться. В общем, если приводить аналогию с мореплаванием, то Xerox был похож на «Титаник», а злополучный айсберг уже виднелся с капитанского мостика. Теперь представьте себе, каких усилий стоит развернуть такой огромный инерционный механизм в нужном направлении. Более того, сначала нужно было найти это правильное направление.

Один из руководителей так сформулировал ощущение от происходящего: «Сначала мы отрицали проблему с конкуренцией. Потом мы думали, что японцы выигрывают на курсе валют или их поддерживает правительство. И только в самом конце мы поняли, что они просто лучше управляют бизнесом. И это означало, что нам нужно сначала добиться того же, чего достигли они, а потом опередить их». Возник резонный вопрос, как понять, чего добились конкуренты и как сравнить себя с ними. Ответ на этот вопрос вылился в огромную методическую работу, которую проделали менеджеры Xerox рука об руку с консультантами. Вначале специалисты проводили сравнение (бенчмаркинг) на основе ключевых показателей эффективности, число которых постепенно росло с 14 до 237. Оказалось, что имеющиеся цифры устаревают, конкуренты далеко не всегда работают лучше, и эффективность подобных сравнений хороша лишь в той мере, что позволяет ответить на риторический вопрос, можно ли работать лучше, чем сейчас. Специалисты Xerox справедливо рассудили, что если сложно сравнивать компании целиком, то можно попытаться сравнивать их по частям, по функциональным блокам. Так родилась идея описания бизнес-процессов и определения ключевых факторов успеха (целей), на достижение которых направлена работа компании. В компании были выделены группы процессов, на улучшение которых сфокусировалась деятельность управленцев. Внедрение процессного подхода предполагало не только использование процессов в качестве инструмента для бенчмаркинга, но и для нового подхода к управлению бизнесом, в котором цели, задачи, информационная инфраструктура, персонал и изменения непосредственно увязаны с бизнес-процессами, управляемыми своими владельцами. Это означало, что в компании стала складываться новая управленческая иерархия, в которой ведущую роль играли чемпионы бизнес-процессов, далее владельцы бизнес-процессов и, ещё ниже, команды по управлению бизнес-процессами.

Xerox эффективно заимствовал практики администрирования и общего управления Procter & Gamble, выставления счетов и оплаты в American Express, внутрицеховой логистики и размещения оборудования Cummins Engines, в компании L.L. Bean, занимавшейся торговлей по почте спорттоварами, была «подсмотрена» компьютерная система оптимизации движения комплектовщика на складе, опыт Toyota и Honda подсказал, как минимизировать пул поставщиков и максимально эффективно работать с оставшимися, как эффективно использовать методы «точно-вовремя» для управления запасами. В реализации этих инициатив компания достигла впечатляющих успехов, но что позволило ей добиться подобных результатов?

Начиная с 1984 г. Кёрнс начал обучать своих ближайших подчинённых методике LUTI (Learn, Use, Teach, Inspect). Суть этого метода сводилось к «обучению учителей», т.е. тех, кто в свою очередь пойдёт по иерархической лестнице компании вниз и будет обучать сотрудников нижнего звена, а затем следить, как выполняются указания. Суть проводимых изменений сводилась к запуску следующих инициатив:

  • Программе разрешения операционных проблем внутри компании
  • Процессу непрерывного улучшения показателей качества
  • Сравнению показателей работы компании с конкурентами
  • Более тесному взаимодействию с лучшими поставщиками
  • Использованию на ранних стадиях разработки новых продуктов межфункциональных команд, включающих как поставщиков, так и конечных пользователей
  • Обучению всех без исключения сотрудников

Благодаря LUTI небольшое число людей наверху управленческой пирамиды смогли передать свои знания и идеи большому числу людей в самом низу. Ещё одним плюсом в пользу каскадного подхода в обучении был тот факт, что предлагаемые принципы, применяемые вначале «наверху» и постепенно спускаемые «вниз», обкатывались, становились более удобными и вызывали признание и уважение у сотрудников, понимавших, что начальство всерьёз решило изменить ситуацию.

Что роднит два описанных выше сценария внедрения улучшений?

В обоих случаях появилась острая немедленная жизненная потребность в изменениях. Обе компании понимали, чего они хотят добиться и могли выразить цель одним предложением:

  • Мы хотим делать программное обеспечение с меньшим числом дефектов
  • Мы хотим сократить себестоимость, делая качественную продукцию

Обе компании непрерывно измеряли своё текущее состояние и определяли желаемую цель в абсолютных показателях. IBM и Xerox предоставили своим сотрудниками инструменты и полномочия для внедрения улучшений. Движущей силой изменений в первом и втором случае была честная конкуренция: внутренняя между программистами и тестировщиками и внешняя – между производителями копировальной техники. В обоих случаях менеджмент успешно справился с задачей институализации изменений, т.е. изменения вошли в повседневную практику и работали длительное время. Менеджмент обеих компаний осознавал, что изменения происходят в умах, а уже потом в процессах и системах. В связи с этим, точкой приложения усилий были люди, обмен знаниями, обучение, мотивация и всё «человеческое», а уже во вторую очередь процессы и системы.

Прочитав приведённые примеры, может показаться, что внедрять изменения – это сущий пустяк. Однако, по-прежнему, до 2/3 всех проектов трансформации заканчиваются неудачей. Причиной этого явления в своё время заинтересовалась консалтинговая компания BCG, которая разработала методику DICE для статистической оценки вероятности достижения проектом по изменениям заявленных целей. Для этой методики использовалась большая выборка данных о проектах, в которой с помощью статистических инструментов были выделены факторы, оказывающие наибольшее влияние на результаты проекта – частота мониторинга, производительность команды, вовлечённость сотрудников, усилия и ресурсы. На успешность влияет не продолжительность проекта или скорость изменений, а то, с какой регулярностью происходит анализ изменений и как часто производятся управляющие воздействия – это первый компонент формулы Duration. Способность команд самостоятельно без внешнего участия выполнять задачи и достигать поставленных целей (в сроки, бюджеты и без ошибок) – это второй компонент, Integrity. Вовлечённость, преданность управляющего персонала и сотрудников в командах – это третий компонент, Commitment. Четвёртый компонент формулы успеха изменений – это усилия Efforts, т.е. ресурсы, выделенные на реализацию проекта.

Давайте проведём мысленный эксперимент. Представьте, что за одну ночь мир перевернулся. Вы проснулись премьер-министром большой, по привычке вымирающей северной страны. Качество человеческой жизни этой волшебной ночью стало абсолютной ценностью. Всем нет дела до ВВП, дефицита бюджета, инфляции и прочих показателей из прошлого. Ваша задача вывести государство в десятку стран по значению индекса счастья, увеличить продолжительность жизни, добиться того, чтобы число самоубийств снизилось до уровня Доминиканской Республики или Бразилии.

Как одним предложением вы сформулируете свою миссию? Кто ваша команда? Что нужно делать, какие методы позволят добиться улучшений? Как будете получать обратную связь о проводимых изменениях? Как институализировать проводимые изменения? Постарайтесь ответить на эти вопросы, а теперь попробуйте оценить шансы на успех Ваших реформ с помощью калькулятора DICE.